Avo Koka artikkel “Pärisjuhtimine. Soome Jorma Ollila vs briti Gareth Jones.”

Aavo Kokk, kes armastab enda kohta öelda finantsist ja literaat, on üks neist, kes omal ajal Eestis juhtimiskonverentsidele alguse pani. Nüüd, kaks aastakümmet hiljem, vaatab ta oma terasel pilgul kaht hiljuti Eestit külastanud meest: kunagist legendaarset Nokia juhti Jorma Ollilat ja tõusvat juhtimismõtlejat Gareth Jones’i.

Enam-vähem täpselt 20 aastat on sellest, kui Eestis võis esimest korda kuulda maailmanimega juhtimisguru. Esimesel Pärnu juhtimiskonverentsil hotell Strandi spordisaalis 1996. aasta oktoobris rääkis Charles Handy, tookord ilmselt kõige kuulsam juhtimisfilosoof üldse.

Kõik on muidugi ärimudeli küsimus. Charles Handy sai Eestis esineda seepärast, et talle oli võimalik maksta turuhinda. Selleks oli aga vaja piisavalt suure eelarvega konverentsi. Oluliselt toetas Charles Handy esinemisotsust ka asjaolu, et samal ajal ilmus eesti keeles tema raamat „Tühi vihmamantel“.

Formaat oli loodud ja igal aastal on meil käinud üks või lausa mitu suurkuju. Küll Pärnu Konverentside külalisena, küll Äripäeva üritusel, küll Hansapanga konverentsidel. Kes asjaga kursis, see teab, et nimekate esinejate kutsumine on tegelikult lihtne. Nagu näitlejatel, on ka nendel agendid. Tuleb lihtsalt agendiga ühendust võtta, tasu ja kuupäeva osas kokku leppida ning asi on korraldatud.

Kõige keerulisemad esinejad

Siiski on üks kategooria esinejaid, kelle kohale meelitamine on päris raske. Need on suurte ettevõtete juhid. Raha pole nendele nii tähtis kui teistele esinejatele, sest nende sissetulek on hoopis teises suurusjärgus. Esinemine peab nendele huvi pakkuma või on tarvis leida kutsuja, kellele nad ei saa ei öelda.

Selle aasta Pärnu juhtimiskonverentsil oli lausa kaks sellist esinejat: endine Nokia tegevjuht ja praegune Royal Dutch Shelli nõukogu esimees Jorma Ollila ning Spendrups Bryggeri juhatuse esimees Jens Spendrups. Kui ajaloos tagasi vaadata, siis Ollila-sugune maa- ilmanimega superjuht on Eestis varem esinemas käinud vaid korra. See oli tollane ABB juht Percy Barnevik.

Olin üle aastate taas Pärnu juhtimiskonverentsil käimas ja sain ka osa Jorma Ollila esinemisest. Kes ootas karismaatilist esinemist, pidi pettuma. Soome moodi inglise keel. Tavaline põhjamaa mees, kes eriti ei pinguta, et auditooriumit oma käitumisega köita. Aeglane tempo.

Ometi on Jorma Ollila viimase paarikümne aasta mõjukaimate soomlaste seas. Kui mitte kõige mõjukam. Soomlastel on palju ettevõtteid, mis on maailmas tegusid teinud, kuid Nokia on nendest kõigist üle. Olid ajad, kus Jorma Ollila juhitud Nokia oli ettevõte, mis muutis kõikjal maailmas inimeste elulaadi. Rohkem kui ükskõik milline teine ettevõte.

Ollila suurus on tegudes. Kui ta asus Nokiat juhtima, siis oli see konglomeraatettevõte, milles oli enam kui 10 ärivaldkonda kummikutest ja autokummidest mobiiltelefonideni. Ollila müüs ära kõik ärid peale mobiiltelefonide ehk keskendus vaid ühele ärisuunale, et saada selles maailmategijaks.

Tänapäeval tundub see ütlemata loomulik – kui tahad edu saavutada, siis otsusta, millises valdkonnas või väärtusahela lülis soovid olla parim. Tookord, 1990. aastatel oli lugu hoopis teine. Eeskuju-ettevõte oli General Electric, mis tootis väga erinevaid asju. Selle konkurentsivõime seisnes võimaluses investeerida ühes valdkonnast teenitud raha mõnda teise valdkonda. Ning muidugi oli General Electric eeskujulikult juhitud ettevõte. Kõik, mis juhtimises uut, oli seal rakendatud.

Seda Jorma Ollila Pärnu juhtimiskonverentsil rääkiski. Ütles, et kunagi oli maailm General Electricu moodi konglomeraatide päralt. Ja seda soosis asjaolu, et eesrindlikud juhtimisvõtted olid jõukohased vaid väga suurtele firmadele. Kuid konglomeraatide kasvades läksid organisatsioonid keeruliseks ja juhtimise kulud liiga suureks. Nii said vaid ühele teemale keskenduvad firmad oma võimaluse nagu Nokia.

Gareth Jones

Vähem on tähelepanu saanud üks teine hiljuti Eestis käinud juhtimisguru, London Business Schooli professor Gareth Jones. Tema oli siin Fontese kutsel – firma tähistas just oma 25. sünnipäeva. Eks nad seal London Business Schoolis on kõik kuldsuud, kuid Jones on ka nende seas kõrgklassi mees. Köitvamat esinejat on raske leida.

Nagu kunagi Charles Handy, on ka Jones olnud maailma mõjukate juhtimismõtlejate seas. Seejuures on ta oma kuulsamad artiklid ja raamatud kirjutanud sõbraga koos. See on samuti professor – Rob Goffee.

Esimene tähtartikkel ilmus aastal 1998 ja kandis pealkirja „The Character of a Corporation“. Ja peagi tuli ka sama pealkirjaga raamat. Ärgem unustagem, et juhtimisideede promotsioon on omaette väike tööstusharu, kus saab ka korraliku raha teenida.

Kes on Charles Handy fänn, peaks ka seda artiklit ja raamatut lugema – Jones ja Goffee jätkavad Handy teekonda, mõtestades organisatsiooni kultuuri.

Praegu tundub organisatsiooni kultuurist rääkimine nõnda loomulik. 1990. aastatel aga olid juhtimisteoorias rõhud teised – organisatsoone käsitleti rohkem kui tehnosüsteeme. Keskenduti organisatsioonide sarnastele, mitte erinevatele omadustele. Handy, Jones, Goffee ja paljud teised olid nende seas, kes andsid globaalsetele juhtimistrendidele tookord uue suuna.

Päris oma suure idee sõnastasid Gareth Jones ja Rob Goffee aga 2005. aasta oktoobris, kui Harvard Business Reviews ilmus nende artikkel. „Managing Authenticity: The Paradox of Great Leadership“.

Autentne juht, ehe juht, pärisjuht….
Eesti keelde on seda ideed tõlgitud mitmel moel. Esmalt ütlevad Jones ja Goffee, et juht peab olema tema ise ja ei peaks kedagi jäljendama. Siis on ta usutav ja siis talle järgnetakse.

Ikka küsitakse, millised on uuemad trendid ja moed juhtimises. Ning tõdetakse, et nagu polegi enam midagi suurt viimasel ajal tulnud, mida kõik järgiksid.

Igaüks ajab asja omal moel. Nii ongi. Aga just see on ka ajastu märk ja trend. Gareth Jonesi ja Rob Goffee ning enne neid Charles Handy suurus seisnebki selles, et nad on loonud kontseptsiooni, mis ütleb, et igaüks võibki juhtida oma tarkusega nii, nagu õigeks peab ja loomuomane on. Ning see on lausa hea.

Istume Gareth Jonesiga Telliskivi loomelinnakus toas, kus on vaid kaks tooli, ja räägime Eesti ajaloost, Charles Handyst, Antoni Gaudi arhitektuurist, sportmängudest, Walesi koorilaulust, õnnest, šoti rahvatantsust ja muidugi autentsest juhtimisest, manipulatsioonist ja kavalusest. Kõrvalsaalis on melu – seal esitleb Fontes personaliotsingu äppi.

Jones on Walesist pärit ja teab Eestit hästi. Kui Walesis olid veel aktiivsed kaevandused, oli seal ka kõva koorilaulu traditsioon ning kohalikud koorid osalesid sageli rahvusvahelistel konkurssidel. Ning olid parimate seas. Kuid alati olid Eesti koorid paremad.

Sotsioloog Jones küsib Eesti kohta tavapärase küsimuse, aga hoopis uudsel moel. „Olen uurinud Eesti ajalugu, aga ma tahaksin ikkagi paremini aru saada, kuidas Eesti saavutas 20. sajandi alguses iseseisvuse“. Jones ei mõtle aga iseseisvuse saavutamise sõjalisi ja poliitilisi asjaolusid – need on ju teada. Tema küsimus on pigem selles, kuidas eestlased tulid mõttele hakata pidama oma riiki ja kust tulid need inimesed, kes riigi juhtimisega hakkama said.

Mõtisklesime siis selle üle pikalt ja liikusime vähehaaval kultuuriajaloo juurest organisatsioonikultuurini ning sealt edasi pärisjuhtimiseni. Mind huvitab, kuidas Jones seletab ära autentse juhtimise suure paradoksi. Juht peaks nimelt olema tema ise ehk avama ennast inimestele. Kuid, kes iganes on juhtimisega kokku puutunud, see teab hästi, et sellest ei piisa. Juht peab olema ka kaval ja päris sageli mitte kõike välja näitama, mida plaanib.

Eks ma aiman vastust. Tolles 2005. aasta artiklis on selle kohta asjakohane lõik, mis ütleb, et suured liidrid näivad teadvat, millal ja kellele parasjagu milliseid iseloomuomadusi nad peavad ilmutama. Nad on nagu kameeleonid, kes on suutelised kohanduma mitmete olukordade ja nende juhitud inimeste nõudmistega. Samas ei kaota nad selle käigus oma identiteeti.

Kuidas selle kavalusega on?

Ma küsin aga kavaluse koha. Ütlen, et minu kogemuse põhjal peab juht olema kaval, ja ulatan Jonesile ühe lehe. Lasin Google Translatoril välja pakkuda ingliskeelseid vasteid kavalusele.

Vasted kavalusele	Eesti keeles
sly	kaval, kelmikas, salatsev, salalik, petislik
foxy	kaval, rebasetaoline, punakaspruun, salalik
tricky	keeruline, konksuga, nükkeline, kaval, riukaline
slick	libe, riukalik, kaval, sile, uhke, oivaline
wily	riukalik, kaval
smart	nutikas, terav, kipitav, äge, terane, kaval
shrewd	nupukas, kaval, tabav, nutikas, terav
sharp	terav, lõikav, terane, teravmeelne, äge, kaval
astute	nutikas, kaval, tark
knowing	arusaav, teadja, taiplik, kaval, moodne, uhke
scheming	intrigeeriv, kaval
deep	sügav, kõrgveeline, süva, madal, sügavune, kaval
shifty	silmakirjalik, kaval, riukalik
wide	lai, suur, avar, laialdane, üldlevinud, kaval
subtile	teravmeelne, õhkõrn, peenutsev, salalik, salakaval, kaval
subtle	peen, õhkõrn, teravmeelne, osav, kaval, peenutsev

Palun Jonesil osundada, milline on juhtimises hea ja milline halb kavalus. Jones välistab esimese rühma (sly, foxy, tricky, slick, wily) ja ka enamiku sõnu nimekirja tagumisest otsast (subtle, subtile, shifty, scheming). Ta rõhutab sõna astute (nutikas, kaval, tark) ning lisab ühe uue sõna ja ühe uue fraasi. Need on clever (tark) ja situation sensing (hetke mõistmine).

Jonesi ja Goffee suure idee mõistmiseks on vaja lugeda veel kahte nende suurt artiklit: „Why Should Anyone Be Lead By You?“ aastast 2000 ja „Leading Clever People” aastast 2007. Autentsusest üksi on vähe, juht peab olema ka tark ja sotsiaalne, tajuma keskkonda ja organisatsiooni ning järjekindlalt oma asja ajama.

Just selline, nagu seda on Jorma Ollila. Ta pole kaugeltki karismaatiline, kuid ta on pärisjuht. Jonesi ja Goffee autentse juhi võrdkuju.

Allikas: Aavo Kokk, Ajakiri Director, juuli 2015