Novembrikuu viimasel reedel võttis viiene seltskond Eesti Mentorite Kojast (Tiiu, Jaan Saar, Tõnu, Toomas ja Maarika) ette teekonna Tartusse eesmärgiga saada tuttavamaks mentorlusega akadeemilises ringkonnas.
Meid oli võõrustamas Raivo Valk ja tema tubli meeskond, kes on korraldanud juhtimismentorlust ülikoolis alates 2008 aastast. Raivo nentis, et mentorluse teemad on ülikoolis pigem uued ja isegi kui tegemist on traditsioonilise või klassikalise juhendamisega, mis kuulub õppejõudude igapäeva ellu, siis just mentorluse ja coachingu metoodikaid on hakatud kasutama alles hiljuti. Ja seda koostöös Fontesega, kellega on koostöö selles vallas toimunud juba mitu aastat.
Tänaseks on ülikoolis ametlikult koolitatud mentoreid ligi 20 ja viie aasta jooksul on koostööd teinud 35 mentor-paari. Kui arvestada, et õppeasutuses tegutseb ligi 3600 õpetlast, kes jagavad teadmisi, tarkust, innustust ja motivatsiooni ligi 15 000 üliõpilasele, siis on see suhteliselt väike arv mentoreid, ent samas oluline algus on tehtud. Päris palju on õppejõududel, professoritel ja õpetlastel õppida kolleegidelt välismaal. Täna on välisõppejõudude osakaal kõigest 6%, eks siin mängib teatud rolli Eesti ilm ja teadlikkus meist. Õnneks on ikkagi ka see väike hulk väliskogemusega õppejõude heaks eeskujuks just uute ja innovaatiliste õpetamise meetodite istutamisel meie alma materis ja ka vastupidi – neil on õppida meie õppejõududelt.
Nii nagu ärimaailmas nii on ka akadeemilises maailmas mentorlus hästi sagedane praktika kui tegemist on algajate juhtidega – meie äris ütleksime “spetsialistist juhiks” spetsiifika. Tõepoolest on just alustavad juhid need, kes vajavad tuge kasvamisel ja juhiks arenemisel. Kui ärimaailmas nõutakse tulemust äriliste eesmärkide täitmisel, siis õppejõudude puhul on tegemist teaduse tegemisega, mis tähendab, et lisaks juhtimisele tuleb jätkata õpetamist, teadustööga tegelemist, artiklite kirjutamist ja muu administratiivse poolega tegelemist. Akadeemilises maailmas on juhtimine lisakohustus. Seda võib selgelt olla liiga palju ja nii ongi mentorist vanem ja/või kogenum kolleeg see, kes toetab. Sisemisel mentorlusel on üksjagu plusse, aga ka kindlasti väljakutseid, ennekõike seeläbi, et on olemas nn emotsionaalne seotus. Küsimuse all on, kui palju teatud teemadel tahetakse ja osatakse olla avatud ja samas, kui paljude teemade puhul saavad juba väljakujunenud käitumisega juhid uusi mõtteid jagada. Igal juhul baseerub mentorlus autoriteedil ja seda rohkemgi kui ärimaailmas. Usaldus on selgelt peamine eeldus koostöö tekkimisel. Kui noored juhid on igas sektoris altimad kogenumaid kolleege kuulama ja neilt õppima, siis ikkagi on väljakutse just vanemate kolleegide puhul, kuidas neid toetada arenemisel ja kasvamisel.
Ülikool tõi välja, et mentorlus ja ka koolitused, mida 30% õppejõududest on saanud ligi 1200 korral, omavad üht ja ainsat eesmärki – õpetamise kultuuri parendamine. Nii nagu Mentorite Koja visioon on kaasa aidata juhtimiskultuuri parenemisele kaasa on mentorlus Tartu Ülikoolis teadvustatud viis õpetamise kvaliteeti parandada.
Saime teada ka ühest päris huvitavast tegevusest, mida ülikool on juba mõnda aega praktiseerinud – nimelt on tekkinud mentorlust praktiseerides nn kogukonnad, kuhu kuuluvad kas siis ühe eriala õppejõud, kes üksteist vastakuti vaatlevad õpetöö käigus ja annavad tagasisidet kui ka eriala ülesed. See on kindlasti koht, mida ka ärimaailma üle kanda – miks mitte kasutada üle osakondade või meeskondade inimesi, kes hindavad ja vaatlevad kolleegide tegemisi ja annavad neile hiljem soovitusi grupis nähtut tagasi peegeldades. Kindlasti ei ole tegemist ühe juhi kriitikaga teise juhi aadressil, pigem on see intelligentne viis, kuidas koos üksteiselt õppida ja midagi üle võtta või jagada. Eeldusel, et reeglid selleks on paigas ja kõigile arusaadavad. Jagamine oli ka üks märksõna, mis mulle kohtumisel mitmeid kordi äratuntavana esile kerkis – arusaadavalt on õpetamine teadmiste jagamine, aga just kolleegilt kolleegile kogemuse edasi andmine on ju ka jagamine ja seda teeme me akadeemilise ringkonnaga sarnaselt. Eesmärk on tagada jätkusuutlikkus ja tegeleda nn juhtide reservi loomisega, et oleks piisav baas inimesi, kes võivad ühel heal päeval ja õigel hetkel juhi rolli astuda.
Kaks mõtet veel, mida mina enda jaoks kirja sain olid “liberaalsus mentorluses” ja “konkurents” – kui võib arvata, et paljudel erialadel ei ole õppejõudude vahel konkurentsi, sest sinna pole õpetlaste tungi, siis tegelikult on võimalik konkurentsi tekitada just mentorluse kaudu, andes mõista, et igaühele mentorit ei jagu ja saavad ainult need, kes sellest ise huvitet on ja kes tahavad areneda. Liberaalsus tuli jutuks reeglite paika panemisel – kuigi õpetlaste maailmas on semestrid ja hindamine ja kõik õppetöö juurde kuuluv väga selgelt ja üsna rangelt reglementeeritud, siis mentorluses on siin pigem vabamad reeglid, ei rõhutata kohtumise märkmete fikseerimist, peamine fookus on ikka arutelul ja sisulisel dialoogil.
Lõpetuseks tekkis meil pea 4 tunnise vestluse ja lõuna käigus üks idee.
Leidsime ka ühiseid jooni meie tegevuses ja ka ühe idee, kuidas koostööd teha. Miks mitte segada mentoreid ärimaailmast ja akadeemilises ringkonnas. On ju palju räägitud, et haridus on tihtipeale kaugel reaalsest praktikast, seega võiksime just Mentorite Kojaga luua võimaluse koostöös Tartu Ülikooliga, kus mõned noorel õppejõul ja juhil on välismentor ettevõtlusest ja ka vastupidi – mõnel noorel äriliidril mentor akadeemilise taustaga. Igal juhul on see teema, millega edasi töötada ja luua projektimeeskond, kes juba asjaga reaalselt peale hakkab. Ikka selle ühe eesmärgi nimel – et oleks rohkem võimekaid juhte igal pool.
Maarika Liivamägi