Maarika Liivamägi
Partner, Nu7
58% ettevõtetest rakendab coachivat juhtimist või mentorlust juba täna!
„Just nii!“ vastasid Fontese Mentorite programmi vilistlastest pea sadakond ettevõtte juhti ja tippjuhti Fontese poolt läbi viidud mentorluse uuringus küsimusele, kas teie ettveõttes rakendatakse mentorlust või coachingut.
Fontese eestvedamisel käesoleva aasta kevadel viidi läbi küsitlus Mentorite programmi läbinute vahel saamaks teada, kas mentorlus on teema, mis areneb ja kasvab Eesti äri- ja juhtimismaastikul.
Tuleb tõdeda, et suurem osa vastanutest seda väidabki. Küsitletud ca 80 tippjuhist rakendab 58% täna oma ettevõttes mentorlust või coachingut ja veidi üle 6% on selle teemaga lähiajal tutvust tegemas ning seda tõsiselt kaalumas.
Pole kellelegi uudiseks, et muutused või areng ettevõttes saab alguse just juhtidest endast. Need tõekspidamised, harjumused kui ka metoodikad, millesse juhid usuvad, leivad ka laiemat kõlapinda ning kasutust ettevõttes, osakonnas või projektrühmas, kus taolist käitumist tippjuht toetab ning oma eeskujuga ka rakendab.
Sama küsitluse vastajad väidavad, et pea 46% juhtidest rakendab mentorlust ka väljaspool oma ettevõtet ja seda läbi Fontese Mentorite programmi. Eesmärgiga lihvida oma juhtimiskogemust ja saada praktikat teistelt elualadelt. Küsitluse kommentaaridest tuli välja, et just väljaspool põhiettevõtet on mentorlus see, kus tippjuht ise õpib enim. Kuna ei olda emotsionaalselt nii seotud, siis usalduslikkus kahe partneri, mentori ja mentee vahel, on kerge tekkima ning teemadega tegeletakse süvitsi. Tihtipeale kirjeldab mentee olukorda, mis sarnaneb mentori enda ettevõttes toimuvaga ja siis on hea ennast “peeglis näha” ning tajuda, kuidas mingid otsused või käitumine mõjub organisatsioonis.
Tänane mentor on pigem mees
Tänane mentori profiil, vastavalt Fontese küsitlusele, on pigem mees juht (mehed 75% ja naised 25%) ja vanuses 40+ aastat, seega keegi, kellel on piisavalt kogemust kogunenud. Mitte vähem oluline pole ka fakt, et tänased 40+ juhid olid oma karjääri alguses just 90ndate keskel kui ühiskonnas ja ärimaailmas toimusid suured muutused. Pea 32% on 31-40 aastased juhid ja pea 17% 51 aastat vana.
See fakt aja määrangust tuleb arvesse võtta, et aru saada, et just kogemuste rohkus ja eripalgelisus on see, mis võimaldab neil juhtidel oma pagasit jagada. Need juhid õppisid koolis veel teise riigkorra ajal, on kindlasti rohkem tuttavamad töö distsipliiniga, sest alustada tuli nullist. Tuli õppida, kas väliskontsernidelt või siis ka tihtipeale ise jalgratast leiutada. Mitmed tänased juhid olid tol ajal nii tudengid ülikoolis, kui tegid tööd paralleelselt õppides seda, mida ehk täna noored iseenesestmõistetavaks peavad – elementaarseid äri aluseid.
Mentorlus levib suurkontsernides
Juhid, kes täna räägivad mentorlusest kui levinud praksisest nende ettevõttes, töötavad firmades ja organisatsioonides, kus on 1000 töötajat ja rohkem, siit võib järeldada, et tegemist on rahvusvaheliste kontsernidega, kus viimaste aastate juhtimispraktika on just coachivale juhtimisstiilile fokusseeritud. Coachingu kogemus lääne riikidest liigub vaikselt ka meile üle ja vastupidi, kindlasti on ka Eesti juhtidelt õppida, mida siis rakendada just eri kultuuridega ettevõtetes. Näiteks Baltikumi regioonis.
Mentorlust praktiseerivad ettevõtetes antud küsitluse järgi pigem tippjuhid, 51% vastanutest, vastavalt tegevjuht või juhatuse liige, osakonna juhtidest 15%, juhtkonna liikmetest 14%.
Enamusel mentoritest on olnud 2 kuni 5 menteed (vastavalt 2 menteed 24% juhtidest ja 5 menteed 35% juhtidest). Mis näitab, et kui metoodika on juhi poolt omaks võetud ja tööriistad selged, siis on juhid üsna varmad õpitut ka reaalses elus praktiseerima ning seda mitte ainult kodusel pinnal oma ettevõttes, vaid ka väljaspool. Kõige levinumana arvati kasutatavat GROW mudelit (87% vastanutest juhtidest rakendab seda mentorluse tööriistana), lisaks struktureeritud vestlust, mida kasutab pea 94% juhtidest ja oma kogemuse jagamist, 80% juhtidest.
Mentorluses on veel arenguruumi
Kriitilise ja just enesekriitilise meelega Eesti juhid on arvamusel, et nende enesekindlus ja oskused mentorluses võiksid olla paremad ehk on ruumi, kuhu veel areneda. 10 palli skaalal hindas oma kindlust mentoriks olemisel 27% hindega 8 ja 27% hindega 7. Lisaks mentorluse praktiseerimisele, on selgelt huvi mentorlusalaste artiklite, info, seminaride ning koolituste osas kasvamas. Küsitluse järgi on pea 40% juhte valmis ka vajadusel isiklikult investeerima oma arengusse, mitte ei oota, et seda teeb tööandja.
Vaja on Eesti Mentorite Koda
Just selleks, et mentorlus Eestis edasi areneks ja juhid kasvaksid ning juhtimiskvaliteet paraneks on Fontese eestvedamisel loodud Eesti Mentorite Koda. Koja eesmärk on aidata kaasa juhtimiskvaliteedi parendamisele Eestis. Koda koondab endas tippjuhte, kes alustusteks on läbinud Fontese mentorite programmi ning leidnud, et coachiv juhtimisstiil ja mentoriks olemine on see, millesse nad tugevalt usuvad ja mida igapäevaselt kasutavad. Koja vajalikkust tähendasid ka mentorid ise arvates (87%), et selle loomine on vajalik ja ajastus õige. Ootused on juhtidel sarnased, kõige rohkem soovitakse osa saada kogemuste jagamisest – sest keeruliste juhtimisülesannetega ei maadle mitte ükskikud, vaid pea kõik juhid. Ning just üksteiselt õppimine läbi kogeuste jagamise on see, mis annab juhile julgema perspektiivi oma ettevõtte arenguks. Maailmas tuntud tippjuhid nagu Richard Branson ja Jack Welch propageerivad, et igal juhil endal võiks olla mentor, keda mingites olukordades kõnetada ja kellega arutleda teemadel, mida kolleegidega jagada ei passi. On ju juht tihtipeale üsna üksi ja organisatsioon eeldab, et juht teab kõiki vastuseid. Seega ongi teise juhi kogemus see, mis annab paljudele võimaluse õppida ning areneda ise. Vast läbi viidud küsitluse kohaselt väidab enamus juhte, kes küsitluses osales, et juhi areng on juhi enda vastutus ja ollakse selleks ka isiklikult valmis investeerima nii aega kui ka raha.
Juhtimine on muutuses
Tänases maailmas ei päde enam 80ndate aastate tseremoniaalse või pagunitega juhi prototüüp, kes istub eemal vaatleja rollis. 90ndatel asendus see „hands on“ juhiga ning see tendents jätkub. Järjest rohkem on neid edukaid juhte, kes lähevad detailidesse ning saavad aru, mis toimub ettevõttes ja ennekõike tema klienditsoonis, k.a siseklienditsoonis. Suudavad innustada ja motiveerida. See aga ei tähenda, et juhid teevad oma alluvate eest töö ära. Vastupidi, olles kursis, mida ja kuidas teha, saab juht protsesse suunata ja adekvaatset tagasisidet anda ja seda läbi mentorluse ja coachiva juhtimisstiili.
Tänapäevane juhtimine on muutumas kontrollimisest ja käskude jagamisest järjest rohkem interaktiivse suhtlemise, infovahetamise ja innovatsiooni ergutamise poole. Ma olen näinud ettevõtteid, kus töötajal on õigus peale arutelu öelda oma juhile, et ta eksis. Loomulikult viidates faktidele. Aus tagasiside andmine on igasuguse arengu eelduseks. Juhid pole kunagi valmis ja positsioon ei anna mõistust. Võim on juhile pigem kohustus kui võimalus. Ja seda peab töötajatega suheldes targalt kasutama. Mentorlus on see, mis aitab juhtidel õppida, et seda kohustust paremini täita.
Miks on just juhil oluline roll coachiva juhtimisstiili rakendamisel, on ära toodud hiljutises Harvard Business Review väljaandes. Harvard Business Review online väljaandes toodi välja huvitav statistika, mis väidab, et mentorlus ja ka coaching on paremini rakendatav just juhtidele, neil kes eest-veavad protsesse ja meeskondi. Nn järgijad, (followers) ehk juhitavad ei ole selle uuringu põhjal kõige paremad coachitavad. Tänased juhid on oluliselt küpsemad reageerimaks kriitikale ning valmis ennast arendama ja oma juhtimiskvaliteeti ja oskusi kasvatama. Samas kui coachitavad on veel vähem küpsemad kriitkast tulenevaid järeldusi tegema ja seda pigem positiivses mõttes enda kasuks pöörama. Siin ongi võti, mida juhid saavad teha- toetada oma kolleege nii tagasiside andmisel kui ka coachimisel, õppides tagasisidet vastu võtma.
Allikas:
https://hbr.org/2015/03/why-leaders-are-easier-to-coach-than-followers
Graafik illustreerib seda, et juhid on tänapäeval vastuvõtlikumad coachimisele, milles nad näevad võimalust kasvuks ja arenguks. Loe lähemalt ka artiklist:
https://hbr.org/2015/03/why-leaders-are-easier-to-coach-than-followers